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观察·事件

一下。按照中国用户特点，百度在用户点击搜索结 球通用化产品，而不是针对性的打造适合中国市场
果时，采用了开启一个新窗口，而搜索结果页面还 的新产品。他们对本地化的抗拒降低了产品迭代的
在的方式。这样用户就可以随时返回页面尝试各种 速度，给中国公司留下了机会。中国用户偏好和全
其他搜索结果，而不必离开“商场”。但谷歌的全 球化产品之间的每一个分歧，都成了中国本地竞争
球搜索平台，是用户点击一个搜索结果，就会离开 者的机遇。
搜索结果页面，对于中国用户不适合也不方便。 与美国公司的竞争，促进了中国本地互联网巨
李开复建议谷歌在中国仿效百度调整产品。但 头的产生，但真正让这些巨头成长起来的是中国市
是核心产品的改变，公司总部需要经过冗长的审核 场的残酷竞争。在模仿与借鉴司空见惯的中国市场
流程。而且谷歌及当时其他的美国硅谷公司都很自 上，只能比竞争对手工作的更努力、反应更迅速、
信，认为硅谷总部打造出来的经典产品完全适合全 执行更到位才能生存。
球任何用户。李开复为此力争数月才获得调整产品 而美国公司的理念是以反对模仿而自豪，大家
的认可。在此期间，百度已经用其更加本地化的产 都不愿被称为模仿者，只会把新市场拱手让给第一
品赢得了更多用户。 个吃螃蟹的人。中国公司可没有这种待遇，如果成
“我在谷歌的4年，这样的奋战层出不穷，我 功打造出一款用户想要的产品，第一时间不是宣告
们每发展一项新功能，都要与总部打一场硬仗， 胜利，而是开始宣战。
这让我们动作迟缓，也让我们筋疲力尽。”李开 “精益创业”的概念来源于美国，也是最早在
复表示。 美国流行开来，但对此领悟执行最为彻底的却是中
最终，谷歌不敌百度退出了中国市场。 国公司。“精益创业”代表了一种不断形成创新的
Uber是滴滴出行的“老师”，但滴滴通过大幅 新方法，它源于“精益生产”的理念，提倡企业
拓展其产品功能，不仅让Uber退出中国，在应用次 进行“验证性学习”。不要等产品完美了再推向市
数上更是远超Uber。如今滴滴出行在中国每天的出 场，而应该快速推出“最小可行产品”，以最小的
行次数，超过了Uber在全球每天的出行次数。 成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，并
被比作中国BuzzFeed的今日头条，使用了先进 不断迭代优化产品。
的机器学习算法，为每一个用户提供定制化的新闻内 李开复认为，这种方法并不适合美国硅谷培养
容。现在，今日头条的市值远超BuzzFeed许多倍。 的使命导向型公司，因为市场需求经常会与使命出
美团的灵感来自Groupon，但其业务线却从团 现分歧，这时使命就可能变成负担。但市场导向性
购一直拓展至电影、外卖、酒店、旅游等本地生活 的中国公司没有这种负担，因为使命不是核心，用
服务等，现在美团的估值已经十倍于Groupon。 户才是。他们愿意让用户需求牵引公司往前走，而
用户的不同选择可能会促使几百家同类公司在市场
模仿者为何取得胜利 上激烈拼杀，迫使公司需要不断迭代产品、调整方
案、推出新模式来应对，由此成就了无数创新力极
对于创新的美国公司却大量败于模仿它们的中 强的中国创业公司。
国公司，西方分析师经常把之归结为中国政府的管 由此，我们可以得出结论：模仿不是一种可
控。他们认为，中国公司之所以能够生存下去，是 耻行为，它是企业发展一个阶段，是创新的前
因为中国政府对于本地企业的保护主义，束缚了来 奏。如果说“失败是成功之母”，那么“模仿就
自美国的竞争对手。 是创新之父”。
李开复横跨东西方，既在苹果、微软、谷歌这
些美国巨头公司工作多年，也在中国做投资多年， 小期待
对此现象有着更清晰的理解。
他认为美国公司在中国市场失败的重要原因： “你这个产品是模仿某某某的吗?”
在于自身的策略与管理上，与中国政府并无关系。 当我写完这篇文章后，我期待在我下次采访再
美国公司把中国市场和其他市场一视同仁，把中国 提出这个问题的时候，被采访者不再不满、不再愤
企业当做一排排等待它们征服的对手。他们在中国 怒。而是自信的说：“是的，但这只是我们的第一
市场的主要工作就是向中国用户销售目前已有的全 步，我们终将超越它！”

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