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策划
如果你定义自己在做的不是一个产品，而是一个服 断涌现。这样的形势下，让服务来创造出与竞争对手
务的话，你的逻辑就会变成：我需要提供怎样一种服务 的差异化价值就变得至关重要，这也是当前在产品不
让用户的墙上有一个洞？ 断趋同的状态下各个品牌唯一能够产生差异的方面。
那至少有几种方案：第一个就是我做一个打孔机， 现在大家都很喜欢说解决方案，这其实就是一
然后卖给用户；第二个就是我做一个打孔机借给用户， 种服务思维。以服务为导向的解决方案可以带来更多
或者我提供一个服务，用户需要的时候我就上门去给他 的价值呈现，并更好地满足客户的个性化需求，最终
打孔。 在差异化中锁定客户。面对客户复杂的需求，企业需
以用户得到这个孔为目的去提供服务，而不是想着 要为客户量身打造出适合他们的方案，但单纯地将硬
我要做一个打孔机卖出去，这就是产品和服务的区别。 件、软件和服务累加起来的拼凑方式是不能称之为解
如果大家总是在谈产品，其实很容易以产品经理为 决方案的，需要根据客户的需求来设计、规划以及实
中心，就想着要做一个产品来改变世界。但是如果出发 施方案。那么如何设计和实施呢？首要的就是从客户
点是我要提供一个服务，其实就会以用户获得和用户满 的难题出发。只有充分明白客户的痛点之后，才能提
足为中心来做设计。这两种方式的目的和实现途径会完 供最合适的解决方案。有时把自己当作客户的工作人
全不一样。 员去走一遍流程，其结果往往会超出客户的预期。
马化腾要求产品经理每个月必须要做10个用户调 虽然现在有不少企业提出了从产品供应商转型解
查，关注100个用户的博客，收集反馈1000个用户体 决方案服务商的口号，但是大部分还是以基于产品的
验。腾讯系的所有产品经理的视角，基本全部是“用 延伸服务为主，缺乏“以客户需求为中心”的整体解
户的使用视角是这样的”、“用户的使用场景是这样 决方案。服务化很大程度上受客户需求的驱动，这也
的”、“这个时候，用户的痛点是.....”。而我们 是制造业服务化的基本动力。对于制造企业来说，向
AV行业一些研发或产品经理，他们常会这么说“我认 服务转型意味着重新思考如何为客户创造价值。而如
为”、“我觉得”，这种自我视角推出的产品往往成为 何真正理解客户的需求，也是目前制造企业开发解决
“自嗨”型产品。这就会产生“我觉得我们产品很不 方案的一大难题。事实上，有效打造解决方案跟如何
错，但客户为什么不太接受”的情况发生。 开发市场所需要的产品是一致的，需要有效收集信息
挖掘市场的需求，要从产品、软件、服务等维度来规
销售即服务 划，做出正确的筛选和分析，建立一套相应的体系、
机制、能力来开发。
在当今市场中，不管你在销售什么，同质化的产品 除了解决方案，服务还包括专业咨询、售前售
总会越来越多。品牌整合、品牌滋生都如雨后春笋般不 后、融资解决方案、客户体验等，这都存在着巨大需
求空间，可以打造服务差异化的市场竞争策略。
“专业咨询服务是我们取胜的利器之一。”业内
一AV厂商表示，公司销售人员都是身兼双职，销售
和顾问咨询的能力兼备，其中顾问咨询的能力甚至更
强。销售人员在与客户交流时，首先了解客户的实际
需求与困难，帮助他们解决业务中当中遇到的难题，
而不是向他们推销产品，因此这些用户一旦选择公
司，最终都会与公司长久合作。我们通常的做法是，
先让用户试用一下我们的解决方案，或者合作搞一次
活动，让用户亲身体验我们的方案，在改善企业业务
流程，提升效率管理方面的能力，我们这些做法得到
众多用户的认可。”
售后服务部门长期以来都在制造企业中被视为
支持部门，不以盈利为目的，主要工作为售后维修
服务，对产品进行安装、调试以及维修，借此提升客
户对产品的满意度。而一些领先企业通过发掘客户需
求，拓展售后部门支持能力，为客户提供解决方案式
售后服务，由传统成本中心，转变为重要的盈利中
心。服务内容由传统的产品安装、调试、维修及备品
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