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策划
华为第一反应难以接受，认为客户是吹毛求疵。
但在认真讨论后，认为客户是真诚的，不是来“找茬”
的，客户的经验也是非常值得借鉴的，华为在质量上必
须有更高的进取心。
这93个问题，涉及厂房环境温湿度控制、无尘管
理、周转工具清洁、外观检验标准、老化规范等，每个
都有非常高的要求，而且很多地方远远超出行业标准。
接下来几个月，华为以客户要求为标准，对设备、现
场、员工教育等进行了大量的优化。如在生产线上，客
户初次厂验时曾提出，焊接时一定要使用氮气，因为使
用空气焊锡的纯度不高，氮气可避免焊接时引入杂质，
导致未来线路故障的隐患。尽管肉眼根本识别不出两者
的区别，但华为特意新建了一条装置氮气的管道到生产
线上，持续至今。
半年后，客户再来华为检查，还是有多项不合格，
总分只拿到了80分，现场员工有些不安，但客户安慰
说：“我检查很多知名公司生产线几十年了，他们也仅
能拿到70分，华为的整改还是非常有效的。” 化是为了持续改进。这种削足适履的过程虽然痛苦，
从生产制造到研发思维转变，华为公司整体的质量 但使华为的产品开发，从小作坊式的模式走向规模
提升，就是这样被客户折磨出来的。 化、流程化、可管理、可重复。
IPD流程可以科学地管理产品开发过程，把从客
自我批判 户需求提出到客户需求满足的过程划分为几个阶段和
华为强调自我批判。自我批判的一个制度性设计就 决策评审点，并定义了相应的流程、规范、工具和方
是蓝军。蓝军是相对红军而言的，是一个专门的组织， 法。在IPD流程下，开发人员不能再想干什么就干什么
研究怎么打败华为、打败华为的产品和解决方案。据华 了，开发活动是有计划、管理和控制的，大家按照流
为常务董事、运营商BG总裁丁耘回忆：当年某接入网 程和规范来行动，确保了产品开发的可控和透明。
产品，为了满足欧洲客户的需求，红军设计了一个平台 IPD强调产品组合管理、聚焦和取舍、端到端、团
架构。这时蓝军的一个专家说这个产品架构有缺陷，肯 队运作和管理，强化了把能力建在组织上，确保把一个
定会失败，列举了很多条理由，每条都有论证。红军就 产品的成功开发复制到其它产品，而不再靠运气了。
开始反击蓝军，召集了很多硬、软件专家，不断去优化
架构和设计，来证明自己正确。蓝军的“攻击”把整个 小结
红军团队激发了，这个产品2004年开始设计，2006年上 “Nobody can defeat you, in addition to your
市，到今年架构还是领先的。这就是蓝军机制，这种机 own。”
制能激发潜力，使华为在产品和技术上不断创新。 “没人能打败你,除了你自己。”海明威的这句名
同时在产品被投诉后，华为也会开反思会，分析 言，告诉我们竞争对手不可怕，外界形势变化也不可
原因，系统改进，优化方案并强化了以客户为中心的 怕，可怕的是你被自己打败。华为30年来一直坚持践
文化。 行“满足客户需求，开拓创新、坚持工匠精神”的理
念，无论外界是顺境还是逆境，无论遇到多么大的险
不靠个人和运气 靠流程和制度 阻，理念从未改变。“腹有诗书气自华”，内功做的
早期华为的产品开发，跟很多公司大同小异，既没 是否足够扎实，是可以通过外在显现出来的，长期的
有严格的产品工程概念，也没有科学的制度和流程，一 修为，会主动形成吸附效应，吸引更多伙伴来合作、
个项目能否取得成功，主要靠领导人和运气，产品开发 吸引更多的客户主动使用公司产品服务。
能否成功，有很多不确定性和偶然性。 现在回答一个问题，在遇到以上类似情况时，你
为了改变这个局面，华为引入了IPD（Integrated 是否可以象华为那样做，甚至有过之而无不及呢？
Product Development，集成产品开发）。任正非提出 如果回答是YES，恭喜您，您具备了一家优秀企
了“先僵化、后固化、再优化”的变革指导思想。僵化 业的基因。如果回答是NO,那就不要再抱怨日子不好
是为了深刻理解流程，固化是为了让流程成为习惯，优 过了，像华为那样修炼吧！
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