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观察·事件

有出现过年度亏损的企业，而且其投入的第一条液 2X：设备稼动率
晶面板生产线实现了“当年达产、当年盈利”。
这是极其罕见的，就连国际大厂也做不到。如 第二个X指标是设备稼动率。这是华星认为的
三星从1990年到1997年连续亏损7年，1991年到 最重要的管理指标，所谓设备稼动率，是指设备可
1994年平均每年亏损1亿美元。LG从1987年到1994 以用于创造价值的时间所占的比率。
年平均每年亏损5300万美元，持续了8年。 华星第一条8.5代线工厂总投资245亿元，其中
接下来，我们来看看华星光电是如何控制成本 设备投资150亿元，主要设备折旧期为7年，其他设
和提高效率的。 备折旧期是10年，每年折旧费用达25亿元。折旧费
用要摊销在全部产品当中，产出越多，每片分摊的
“4X之道” 折旧成本就越低。所以，保持满产满销是提高生产
效益最有效的办法。
“效率领先”是华星光电的战略，要把战略 长期做到满产满销是非常困难的，当时其他面
落地，关键是找到支撑效率的几个X。经过不断摸 板企业的惯常做法是旺季开足马力，淡季只使用
索，华星找到了4个关于效率的X指标，被称为“4X 70%的产能。华星的满产满销，具体做法是把满产
之道”，这也被认为是华星核心竞争能力的基石。 之后降低的单片分摊成本作为优惠让利给客户，客
户节省了支出，华星用足了产能，各得其所。
1X：投资产出最大化 满产在制造端可以解决，满销则要在市场端解
决。为了满产满销，华星坚持做最主流的产品，推
第一个X指标是投资产出最大化。也就是通过 行“双80”战略（即第一条产线产能的80%做32英
产线技改，提高产能效率，做到投资单位产出最 寸产品，第二条产线产能的80%做55英寸产品）；
高。 坚持做大品牌客户，三星、TCL电子（即TCL电视
前华星光电CEO薄连明有一次去产线，一位 业务）是华星的主力客户，销量占比近70%；坚
来自台湾的工程师很自豪地说：“我这台机器，是 持做好长期计划管理，与客户签订MOU（谅解备
世界上效率最高的。”薄连明问怎么个高法，他回 忘录）或LTA（长期协议），提前一年锁定产品销
答：“别的机器需要32秒完成的动作，我这台大概 量。剩下的一些零星产能，服务广大二线客户，增
30秒可以完成。” 强产线调配的弹性和灵活性。
薄连明立即问随行的负责人，是不是可以将所
有机器的效率都从32秒提高到30秒？看到工程师眼 3X：爬坡周期和良率
睛一亮，他敏锐地意识到，自己作为外行问对了一
个问题，于是进一步发问：“一方面各个机台提升 第三个X指标是爬坡周期和良率。爬坡周期是
效率，另一方面增加少量投资，把瓶颈机台的产能
扩充一下，大概能提升多少产能？”负责人回答，
至少应该可以提升20%。
尽管每一条产线都有设计产能的限制，但通过
技术改造，花少量的钱就可以持续提升产能。经过
一段时间的努力，产线的产能比设计产能提升了
40%。测算显示，单片的固定成本摊销因此下降了
14%，毛利率提升了6个百分点。
从第一条产线开始，华星多条面板产线的生产
效率都被公认为行业最高。第一条产线设计产能
100K/月，逐步提升到120K/月，再经多轮提升，现
在为160K/月，单位产能的投资下降超过30%；第
二条产线设计产能100K/月，现在为160K/月；第三
条产线设计产能从45K/月提升到53K/月；第六条产
线设计产能从90K/月提升到98K/月，产线竞争力大
幅提升。

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